Центр Здоровья Животных УНИВЕТ

Рейтинг:  0 / 5

Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна
 

SMB: эпоха "до-ERP" & "недо-ERP"

Статья посвящена состоянию и вопросам повышения эффективности деятельности в малом и среднем бизнесе, в том, который в международных экономических аббревиатурах обозначается как SMB (Small & Medium Business).

В основном речь будет идти о «среднем бизнесе» в его украинском подмножестве, актуальных вопросах организации управления, а также месте и роли ИТ-стратегии в развитии этого сектора.

Взоры всех мировых игроков в области промышленных приложений в последние годы направлены в сторону SMB (Small & Medium Business — «Малый и средний бизнес»). Основной причиной этого служит достаточно протяженный жизненный цикл решений типа «MRPII–ERP–ERPII», который достигает 12–15 лет.

Ведь Америка рассталась с «зелеными экранами» только во второй половине 90-х, значительно позже нас (правда, вряд ли нам стоит особенно этим гордиться). Основная масса промышленных приложений в развитых странах мира была модернизирована к началу нового века, и, конечно, основная заслуга в этом принадлежит компании SAP (Германия).

Будучи в конце 80-х не «прошлым» и не «будущим», в середине 90-х она стала первой в этой сфере и, в определенном смысле, единственной (можно посмотреть, например, открытые вакансии в мировом рекрутинге). Продукты компании SAP сегодня — это «мировая бухгалтерия», «а-ля 1С».

Однако с началом века темпы роста рынка промышленных приложений резко упали — прошла модернизация систем в крупнейших корпорациях, связанная с «переездом» с мейнфреймов на «клиент-сервер», немного поддержали «новые рынки»: Китай, Корея, Россия. Но все когда-нибудь заканчивается…

Крупнейшие корпорации в ВВП США составляют не более 15–20% объема, в Европе — 40–60%, в зависимости от страны (в Италии — побольше, а, например, в Дании — поменьше).

SAP, да и другие крупные игроки, в частности Oracle, безусловно, понимали, что ERP-система — это не автомобиль, и постоянно «пересаживать» клиентов с системы на систему не удастся: слишком это дорогое удовольствие в сегодняшнем мире — серьезно переучивать людей.

Поэтому в середине 90-х SAP предпринял попытку разработать продукт для среднего бизнеса — так называемый R/3-Light. Было ли это только рабочее название либо проект торговой марки, автор определенно утверждать не может, ведь продукт этот на рынок так никогда и не вышел. Вложили же в его разработку не менее $300–400 млн.

Но продвигать так и не стали. Автор когда-то обсуждал этот вопрос с менеджерами SAP еще в период розовых надежд на то, что проект состоится и будет столь же успешен, как и его предшественник R/3.

Тогда было сказано, что первоначальное намерение «урезать» R/3 до потребностей среднего бизнеса успехом не увенчалось, и причины лежали далеко за пределами чисто технических проблем перепрограммирования. Оказалось, что средний бизнес в совокупности ничуть не проще «крупного», и реально сократить функциональность, сохраняя преимущества и рыночную ценность универсальности, не удалось.

В последние годы SAP объявил также средний бизнес своим целевым приоритетом. Это сделали и Oracle, и MBS. Но если SAP основную ставку сделал на «преднастроенные» решения, то Oracle и MBS пошли по пути поглощений компаний, которые успешно работали в среднем бизнесе и имели в нем существенную инсталлированную базу.

SMB: эпоха "до-ERP" & "недо-ERP"

Статья посвящена состоянию и вопросам повышения эффективности деятельности в малом и среднем бизнесе, в том, который в международных экономических аббревиатурах обозначается как SMB (Small & Medium Business).

В основном речь будет идти о «среднем бизнесе» в его украинском подмножестве, актуальных вопросах организации управления, а также месте и роли ИТ-стратегии в развитии этого сектора.

Взоры всех мировых игроков в области промышленных приложений в последние годы направлены в сторону SMB (Small & Medium Business — «Малый и средний бизнес»). Основной причиной этого служит достаточно протяженный жизненный цикл решений типа «MRPII–ERP–ERPII», который достигает 12–15 лет.

Ведь Америка рассталась с «зелеными экранами» только во второй половине 90-х, значительно позже нас (правда, вряд ли нам стоит особенно этим гордиться). Основная масса промышленных приложений в развитых странах мира была модернизирована к началу нового века, и, конечно, основная заслуга в этом принадлежит компании SAP (Германия).

Будучи в конце 80-х не «прошлым» и не «будущим», в середине 90-х она стала первой в этой сфере и, в определенном смысле, единственной (можно посмотреть, например, открытые вакансии в мировом рекрутинге). Продукты компании SAP сегодня — это «мировая бухгалтерия», «а-ля 1С».

Однако с началом века темпы роста рынка промышленных приложений резко упали — прошла модернизация систем в крупнейших корпорациях, связанная с «переездом» с мейнфреймов на «клиент-сервер», немного поддержали «новые рынки»: Китай, Корея, Россия. Но все когда-нибудь заканчивается…

Крупнейшие корпорации в ВВП США составляют не более 15–20% объема, в Европе — 40–60%, в зависимости от страны (в Италии — побольше, а, например, в Дании — поменьше).

SAP, да и другие крупные игроки, в частности Oracle, безусловно, понимали, что ERP-система — это не автомобиль, и постоянно «пересаживать» клиентов с системы на систему не удастся: слишком это дорогое удовольствие в сегодняшнем мире — серьезно переучивать людей.

Поэтому в середине 90-х SAP предпринял попытку разработать продукт для среднего бизнеса — так называемый R/3-Light. Было ли это только рабочее название либо проект торговой марки, автор определенно утверждать не может, ведь продукт этот на рынок так никогда и не вышел. Вложили же в его разработку не менее $300–400 млн.

Но продвигать так и не стали. Автор когда-то обсуждал этот вопрос с менеджерами SAP еще в период розовых надежд на то, что проект состоится и будет столь же успешен, как и его предшественник R/3.

Тогда было сказано, что первоначальное намерение «урезать» R/3 до потребностей среднего бизнеса успехом не увенчалось, и причины лежали далеко за пределами чисто технических проблем перепрограммирования. Оказалось, что средний бизнес в совокупности ничуть не проще «крупного», и реально сократить функциональность, сохраняя преимущества и рыночную ценность универсальности, не удалось.

В последние годы SAP объявил также средний бизнес своим целевым приоритетом. Это сделали и Oracle, и MBS. Но если SAP основную ставку сделал на «преднастроенные» решения, то Oracle и MBS пошли по пути поглощений компаний, которые успешно работали в среднем бизнесе и имели в нем существенную инсталлированную базу.

Каковы перспективы данного «движения» в Украине?

Украина

Евросоюз

Малый Средний Малый Средний Численность персонала, чел. < 50 50–1000 < 50 50–250 Годовой валовый доход, тыс. евро < 500 500–5000 < 10 000 10 000–50 000

На аналогичной украинской — 4–5 тыс. чел. Суть в том, что на шведской численность персонала определяется реакторными цехами как таковыми. Сервисные же функции осуществляются независимыми компаниями по сервисным контрактам. На наших же крупных предприятиях продолжает превалировать «натуральное» хозяйство.

Доля сервиса в промышленной деятельности на западе постоянно растет. Это привело к тому приоритетному положению, которое в организации сервисной деятельности занимают такие стандарты, как английский ITIL (Information Technology Infrastructure Library) и его американский аналог COBIT (Control Objectives for Information and related Technology).

Сервисная деятельность в основном сосредоточена в сегменте среднего бизнеса, в росте которого активно заинтересованы крупные монополии. Отчасти это объясняется тем, что в среднем и мелком бизнесах зачастую значительно более высокая интенсификация труда и ниже социальные гарантии.

Яркий тому пример — Япония. Можно сколько угодно зачитываться мировым бестселлером Дж. Лейкера «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», но в этих «восточных чудесах» ничего не удастся понять до тех пор, пока не узнаешь о том, что собственно на заводах «Тойоты» сосредоточено не более половины добавленной стоимости продукции, а вторая половина производится вне всех норм допустимого рабочего времени, охраны труда и социального страхования на мелких и средних независимых предприятиях.

Не зная этого, можно действительно верить, что «Тойота», публикуя свои дао, искренне озабочена, как научить конкурентов вести передовой бизнес!

Таким образом, в развитых странах крупные корпорации заинтересованы в развитии среднего бизнеса, прежде всего из-за его более высокой эффективности в определенных сферах деятельности.

В Украине же имеющийся успешный средний бизнес, особенно обладающий активами в виде земли, в настоящее время активно поглощается крупным бизнесом: в лучшем случае легально — в варианте приобретений, а по преимуществу — «не очень легально», в варианте рейдерских поглощений.

Что же такое средний украинский бизнес, какие его намерения и в чем заключаются современные проблемы?

По регистрационным данным, к сектору SMB в Украине относится более 90% компаний, однако их доля в ВВП не превышает 10%. В 2005 году эта доля вообще была в районе 5–6%.

Но, тем не менее, средний бизнес в Украине есть. Его годовой оборот — порядка 120 млрд. грн. (а с «теневыми» операциями, наверное, процентов на 40% больше).

Он «прибавляет» по 10 млрд. грн. в год, и у него, безусловно, существуют информационные потребности и платежеспособный спрос на них. И сектор среднего бизнеса, конечно, будет расти.

Так, в 2005 году на 1000 жителей Украины приходилось 11 малых и средних предприятий, а в странах Центральной и Восточной Европы — 34 предприятия, т.е. потенциал, по крайней мере, количественного роста, большой.

А к тому же надо отметить, что до настоящего времени практически ничего не происходило на селе. Наверное, потому, что это кому-то пока еще «нужно».

Вскоре мы увидим и в сельском хозяйстве ту же картину, которую имеем после приватизации в крупной промышленности: 10–15, скажем так, «ЧП-шников», будут владеть всем и даже не нуждаться, как и сегодня, ни в украинском (и ином) фондовом рынке (по крайней мере, в смысле привлечения инвестиций), ни в украинском рынке информационных технологий.

Фондовый рынок в Украине в большей степени относится к так называемой налоговой оптимизации, а не к собственно инвестиционному сектору экономики. Украинский же рынок информационных технологий «металлургическим ЧП-шникам» не нужен: они могут купить что угодно, где угодно и дороже!

Украина, к сожалению, пошла, наверное, по единственно реалистичному для нее пути, присущем самым бедным странам Латинской Америки, — «десяток баронов» с огромными заборами, которым не нужны ни инвестиции, ни развитие.

Но не будем о грустном. Если предположить, что нам все же удастся «сдаться» в НАТО и постепенно интегрироваться в европейскую экономику и политические структуры, то для рынка информационных технологий могут реализоваться сценарии несколько более гуманные (в смысле количества платежеспособных заказчиков), чем «латиноамериканские» варианты.

Да, средний бизнес в Украине дал пару компаний типа Nemiroff и «Квазар-Микро», которые вышли на IPO, но пересчитать их можно на пальцах одной руки, а «исключения, как известно, только подтверждают правило».

Ожидания

Некоторым ориентиром в оценке затрат на развитие систем информационного обеспечения бизнеса в ведущих компаниях развитых стран мира может служить планка в 1–2% годового оборота.

Т.е. компания с оборотом $100 млн. может иметь бюджет системы информационного обеспечения деятельности до $1–2 млн. При этом назначением этих затрат является не только приобретение технических и программных средств, но и финансирование всего комплекса мероприятий по информационному обеспечению бизнеса.

Предложения ведущих вендоров на рынке ERP для среднего бизнеса с учетом внедрения оцениваются в сумму порядка полумиллиона евро.

Таким образом, трудно предположить наличие заказчиков на данные продукты и услуги со стороны средних компаний с оборотом до 25 миллионов евро (а то и до 50–100 миллионов), поскольку 1% на развитие информационных систем украинский бизнес не тратит — ни средний, ни большой.

Расходы украинского бизнеса по данной статье оцениваются в суммы порядка 0,1–0,3% годового оборота, и то далеко не у всех, а скорее, у ведущих его представителей. Потенциальных заказчиков продуктов и услуг для среднего бизнеса в Украине — не более нескольких сотен.

Это, в частности, подтверждается тем, что представительство SAP официально заявляет о сотне своих клиентов в Украине. У других лидеров клиентов значительно меньше.

Практически все, кто хотел и решился что-то взять (преимущественно из государственного сектора), а также смог что-то взять (из частного сектора), — что-то взяли и не скоро втянутся в новый цикл приобретений и внедрений.

Как правило, масштаб реального развертывания систем значительно превышает контрактные лицензионные платежи, так что рынок крупных предприятий вполне можно считать насыщенным и не готовым к воспроизводству.

Из средних предприятий только 5% относится к производственному сектору, который в большей степени заинтересован в потреблении продуктов ERP-класса. Эта часть компаний, очевидно, останется клиентами «1С-Предприятия», «Галактики» и «ИТ-Предприятия».

Делаются попытки вывода в этот сектор рынка доступных по цене продуктов «западного» происхождения. Но сколько-нибудь заметного присутствия они не проявляют.

Дело, конечно же, не только в цене. Как мы говорили выше, средний бизнес в совокупности не проще бизнеса крупного.

Это означает, что для удовлетворения действительных информационных потребностей среднего бизнеса «легкие» продукты типа «1С-Предприятие», «Галактика» и т.п. надо дорабатывать, а решиться на это средней компании значительно сложнее, чем крупной.

С другой стороны, что такое ИТ-служба на среднем предприятии в 200–300 человек? Это один (!) специалист, который является и системным, и сетевым администратором. На предприятии, численностью в пару раз большей, добавляется еще один программист по приложениям.

Могут эпизодически или непрерывно привлекаться специалисты со стороны, которые производят доработки «на полставки», так как услуги авторизованных партнеров стоят дороже. Вот и все войско! О каких тяжелых или средних продуктах может идти речь в данной ситуации?

Вывод вроде напрашивается сам собой: выход из ситуации — это сдача приложений в аренду, в том числе ASP, а также аутсорсинг по их сопровождению. Но подобная практика автору в современной Украине неизвестна.

Таким образом, можно констатировать, что ERP-рынок в Украине находится в глубоком кризисе, а в сегменте среднего рынка он не следует мировым тенденциям. Рад бы был услышать контраргументы…

План организационно-технических мероприятий

План организационно-технических мероприятий должен аккумулировать в себе все затратные статьи, связанные со стратегическим обеспечением конкурентоспособности компании. Как упоминалось выше, многие мероприятия не могут быть реализованы в пределах одного года.

В ситуации, когда годовое финансовое и операционное планирование не имеют «накрывающего» документа, часть вложенных инвестиций неизбежно теряется — «на стыке годов: отчетного и планируемого» — в виде незавершенных и недоведенных работ.

Данный план является понятным и органичным документом для производственников «старой» формации. Но для новой генерации промышленников в среде среднего бизнеса культуру управления необходимо реанимировать. За прошедший период эта промышленная культура была утеряна, иногда и на «старых» предприятиях.

Причина последнего явления заключается в том, что на основании плана «организационно-технических мероприятий» формировался «фонд развития и новой техники» — т.е. ФРНТ (названия в зависимости от отраслей могли быть разными, но суть от этого не менялась).

Но так как наполнить этот фонд в ближайший прошедший период времени, как правило, было нечем, то и о целесообразности его создания постепенно забыли.

Мероприятия по развитию начали носить эпизодический и случайный характер, утратился реальный контроль над освоением «внутренних» инвестиций, и даже небольшие средства, которые можно было бы использовать для развития, часто «распыляются» и вкладываются несистемно, вне комплексного плана, снижая потенциальные эффекты инвестирования.

Для предприятия целесообразно отделять управление финансированием мероприятий по развитию бизнеса от финансирования постоянных и переменных затрат, которые, в отличие от первой группы, имеют значительно более низкие возможности приспособления.

Именно на основании среднесрочного бизнес-плана целесообразно разработать регламент управления, который должен обеспечить достижение запланированных показателей за рассматриваемый период.

Данный регламент должен включать: целевую структуру компании, целевое штатное расписание, состав бизнес-функций и рекомендации по разработке бизнес-процессов (в том числе, например, мероприятия по внедрению стандартов ISO-9001:2000), ролевое распределение и должностные инструкции.

Дополнительная мотивация в проведении данной работы — это то, что собственники все чаще и чаще задумываются о передаче своего бизнеса под оперативный контроль профессиональным управляющим.

Кто должен проделать работу по разработке данных организационных и финансовых документов? Распространенной точкой зрения является то, что никто не знает бизнес компании лучше ее руководителей. Это утверждение оспаривать невозможно. По этому поводу можно только высказать соображения несколько иного рода.

Во-первых, руководители компании — это самые занятые в ней люди. Делегированию же разработки мероприятий по развитию среднему персоналу управления присущ недостаток: любой руководитель функционального подразделения уверен в том, что его служба на предприятии — самая важная, и эту уверенность он вольно или невольно «проведет» в организационные документы.

Во-вторых, разработка базовых организационных документов требует серьезного предыдущего опыта руководящей работы и специальных знаний.

Организационные документы, разработанные, например, без использования подходов бизнес-моделирования, придется существенно дорабатывать при каждом изменении структуры компании и ее штатного расписания, дабы сохранить их актуальность.

В-третьих, разработка бизнес-плана и других организующих документов — довольно затратная по времени процедура, которая занимает не менее квартала, а часто и двух. «Выключить» из основной операционной деятельности на данный период даже руководителей среднего звена — нереально.

Учитывая развитие специализации в современном мире, наша рекомендация заключается в том, чтобы на период разработки организационных документов на предприятии была создана группа под управлением одного из первых руководителей (а лучше — первого лица) с обязательным включением в нее внешних консультантов — специалистов по современному управлению. Внешний консультант также должен выполнять функции руководителя проекта.

Такая проектная структура позволяет использовать преимущества профессиональной специализации в области управления и информационного обеспечения деятельности с вовлечением предметных знаний сотрудников компании.

Для работников компании опыт совместной работы с консультантами дает в последующем возможность самостоятельного сопровождения и развития разработанных документов.

Безусловно, управление проектом бизнес-планирования целесообразно проводить в рамках адекватной информационной поддержки, например, в MS Project. Но опыт показывает, что в условиях, когда компания это делает впервые, формальное проектное управление малоэффективно.

Реально проект движется «методом Канбан» — т.е. методом «вытягивания работ», поскольку результат некоторой плановой промежуточной проектной работы, как правило, требует даже для рабочего согласования с заказчиком времени не меньше, а часто даже больше, чем время, затраченное на ее выполнение.

Другое дело, что по результатам выполнения проекта бизнес-планирования и достигнутого специалистами заказчика опыта целесообразно сформировать проектные шаблоны для работ, которые целесообразно повторять с регулярностью не реже одного квартала. Например, это относится к анализу ценообразования, оборотности активов и т.п.

При формировании SWOT-анализа важно не только выделить соответствующие характеристики, но также провести приоретизацию выделенных условий и факторов влияния (сильных и слабых сторон, возможностей), а также угроз развитию бизнеса компании.

Подобное ранжирование факторов по приоритетам позволит более рациональным образом планировать мероприятия по развитию и соответствующий бюджет с учетом неизбежных ограничений на доступные ресурсы.

Формулировка бизнес-целей является необходимой задачей вследствие того, что конкуренция на всех рынках постоянно возрастает и практически невозможно предположить, что предприятие в современных условиях сможет одновременно эффективно развиваться во всех смежных направлениях.

Бизнес-цели должны гармонизировать намерения всех партнеров по бизнесу, если их несколько, а у нескольких партнеров намерения редко полностью совпадают. Предпочтительнее, чтобы различия в базовых интересах и ожиданиях были формально согласованы, это позволяет избежать конфликтов в будущем.

Хорошей практикой является ситуация, когда финансово-экономический анализ на предприятии проводится как рутинная, повторяющаяся процедура, идеально — по завершении каждого квартала.

Но при этом результаты анализа должны иметь базис для сравнения в виде плановых бюджетов и показателей. Иначе анализ не является инструментом управления и, в лучшем случае, поставляет только справочные данные.

Так что же нужно среднему бизнесу?

директор компании PMCG,

http://www.pmcgua.com



Трамп на крючке у ФБРСанкции – дорога к краху агрессивного режимаПервому снимку поверхности Марса - 40 летВ Гидропарке построят «Украинский Диснейленд»Porsche Mission E будет настоящим спорткаромЕврокомиссия предложила отменить въездные визы  для граждан УкраиныБарак Обама потребовал от Путина немедленно освободить украинскую летчицу Надежду СавченкоГлава Минобороны Польши связал действия России с терроризмомПочему Россия умоляет Украину помиритьсяВо Франции арестованы активы РФ на 1 млрд евроИран отказался снижать нефтедобычуЗапорожская АЭС получила топливо из СШАФракция «Батькивщина» объявила о выходе из коалицииКлимкин: «Россия причастна к подготовке боевиков ИГИЛ»Ан-132 запущен в серийное производствоНад Украиной появились беспилотники СШАВ Хабаровском крае потерпел крушение стратегический бомбардировщик Ту-95Саакашвили объявил конкурс на замещение 50 должностейНовые санкции против нефтегазовых компаний РоссииСынок основателя LifeNews живёт в БруклинеСпецназ почти не виденУкраина прорывает блокаду поставок современного оружияРоссия будет платить за оккупацию территории УкраиныПольша хочет разместить у себя войска НАТОНАТО прекращает военное сотрудничество с РоссиейМеркель предсказывает России катастрофуАрестован Дмитрий ФирташТорговые войныНа Евромайдане Януковичу дали десять дней на выполнение закона
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8

Центр Здоровья Животных УНИВЕТ