Добавить в избранное
Проблемы
Информационные технологии в бизнесе не имеют собственного предмета. Они призваны способствовать развитию основной деятельности компаний, и проблематика информационных систем — это производная от насущных вопросов бизнеса. Поэтому давайте рассмотрим современные проблемы среднего украинского бизнеса.
Самая серьезная проблема успешного среднего бизнеса в Украине — рейдерство. А поскольку любая серьезная проблема в Украине создается самой властью, то сложность искоренения серьезных проблем — это сложность искоренения существующей власти, не больше и не меньше.
Рейдерство уже обрело не только мощную методическую базу, но и развитый собственный язык — нечто среднее между «феней» и языком биржевых маклеров, — что свидетельствует о зрелости и консервативности явления.
Причем объектом вожделений рейдеров становятся даже не только и не столько успешные предприятия, сколько предприятия, которые обладают привлекательными активами в виде недвижимости и, прежде всего, выгодными участками земли.
Основной рекомендацией по защите от рейдерства является выведение всех значимых активов за пределы Украины — «их» суды, по крайней мере, стоят намного дороже (а в некоторых странах они стоят столько, что считаются неподкупными). «Наши» же суды ну уж очень дешевы для того, чтобы на них полагаться даже в средних по цене вопросах.
Выведение значимых активов в иностранные юрисдикции — это создание компаний за рубежом. А создание компаний за рубежом для обслуживания потребностей украинского бизнеса влечет за собой необходимость создания информационной инфраструктуры, все более и более соответствующей «западной» практике.
Так что «не было бы счастья, да несчастье помогло…» — наши, более цивилизованные, чем в 90-е, но все равно бандиты потихоньку все глубже и глубже загоняют украинский средний бизнес в Европу, и по-другому ему, видимо, не выжить.
Представляется, что возможности использования информационных технологий для противодействия рейдерству еще недостаточно осознаны и сформированы в виде целостных предложений.
Это направление может считаться востребованным на ближайшую обозримую перспективу в части комплексных предложений по обеспечению информационной безопасности. Пакет предложений, конечно, должен включать не только функциональность систем ERP-класса, но и бурно развивающиеся сегодня направления видеомониторинга, охранных и соответствующих защищенных телекоммуникационных систем.
Следующей по значимости проблемой украинского среднего бизнеса можно назвать неумение и часто нежелание собственников строить долгосрочную стратегию развития бизнеса.
По данным бизнес-исследований, в 2003 году только 3–4% предприятий малого и среднего масштаба имели планы по развитию собственного дела на несколько лет вперед. Сегодня этот процент, по опыту общения с представителями среднего бизнеса, не намного выше.
В лучшем случае, срок некоторого прогнозирования составляет 1–3 года, а срок в 5 лет — это уже нереальные для анализа запредельные горизонты.
Сам по себе прогнозный анализ — конечно, не панацея. Но в настоящее время средний бизнес в Украине стоит на пороге реорганизаций, которые волей-неволей требуют прогнозных оценок. Причин необходимости реорганизаций несколько.
С одной стороны, предприятия среднего бизнеса сформировались в начале 90-х годов, и те, которые дожили до сегодняшнего дня, безу-словно, имеют право на экономическое существование: они уже пережили самые критические моменты своей истории.
Естественный отбор дал возможность компаниям с адекватными предложениями продуктов и услуг занимать пустые ниши и расти с темпом роста рынка, который в некоторых секторах достигал 100% в год. По истечении некоторого периода компании из категории «мелких» попали в «средние», но к этому моменту они уже начали ощущать реальную конкуренцию, как со стороны отечественных, так и со стороны зарубежных игроков.
Выход на рынок последних потенциально может нести фатальные угрозы, вследствие не только на порядки большей финансовой мощи, но и значительно большей организационной зрелости.
Дело в том, что предприятия, относящиеся к среднему бизнесу, как правило, создавались и изначально управлялись темным кругом людей, являющихся или родственниками, или близкими знакомыми. Бизнес постепенно расширялся, и постепенно росли проблемы управления им.
Украинские управленцы на средних предприятиях зачастую настоящей промышленности в глаза не видели, а пришли в бизнес либо из институтов, либо из армии, либо вообще со школьной скамьи.
Но в коллективах, управляемых преимущественно неформальными способами, очень трудно внедрить систему жесткой ответственности за результат, ибо любое формально выраженное требование рискует стать причиной эмоционального конфликта.
В руководстве средних предприятий в украинском варианте очень трудно разделить полномочия даже по функциональному принципу, не говоря уже о внедрении регулярных матричных бизнес-процессных управленческих структур.
В условиях, когда такое предприятие развивается в «свободной зоне», это еще терпимо: все рвут на части, производство не успевает за требованиями отдела сбыта и т.п. Но как только компания сталкивается с ценовым и объемным противодействием конкурентов, так немедленно выявляются огрехи в способности компании изменяться в соответствии с изменениями в рыночном окружении.
Учитывая факт вступления Украины в ВТО, в качестве общей задачи для среднего бизнеса в Украине можно сформулировать задачу структуризации бизнеса и внедрения в управление формальных методов и подходов, которые можно отнести к лучшей практике мирового уровня.
По мнению автора, некоторая универсальная программа, которую целесообразно реализовать на самом начальном этапе реорганизации бизнеса, должна обязательно включать разработку бизнес-плана среднесрочного развития предприятия.
Необходимость разработки бизнес-плана на срок 3–5 лет обосновывается тем, что мероприятия по развитию компании, особенно производственного типа, часто не могут быть реализованы в течение одного календарного года. Поддержание целевого управления затратами требует наличия документов, охватывающих большие периоды времени.
При этом очень важно сохранить формальное выражение всего того, что было принято как исходные данные для бизнес-планирования, поскольку за длительный период времени часть этих исходных допущений может потерять актуальность, а их изменение потребует обязательного пересмотра следствий, т.е. целевых бизнес-показателей.
Организация работы предприятия «от достигнутого» базируется, прежде всего, на присутствии некоторого постоянства внешних и внутренних условий и управленческих подходов.
Это «постоянство» позволяет управленческому составу достаточно легко строить бюджеты продаж и бюджеты содержания (при наличии производства — и бюджеты производства) на основе данных предыдущих периодов и достаточно простых тенденций, например, индикативов инфляции.
Однако, построение бюджета предприятия только на основе бюджетов продаж, производства и содержания не позволяет осуществлять планирование развития компании и строить эффективную целостную мотивацию персонала.
Сложность формирования плана мероприятий по развитию компании в смысле обеспечения его финансирования заключается в том, что интуитивно невозможно достаточно обоснованно определить размер финансовых средств, которые можно вывести из коммерческого оборота.
Проблема в построении комплексной системы мотивации персонала связана со сложностью объективной оценки вклада сотрудников, не имеющих прямого отношения к сбыту. Если в сбыте персонал традиционно премируется бонусами от продаж, то для сотрудников из обеспечивающих подразделений все не так очевидно.
Что представляется достаточным в построении материальных отношений с персоналом? — Ну, например, уверенная возможность сделать следующее обоснованное и понятное для персонала заявление: «Господа! В течение периода бизнес-планирования мы гарантируем вам рост заработной платы как минимум в темпе, не ниже темпа инфляции, и при достижении запланированных показателей ваши доходы с учетом премий за выполнение объемных и финансово-экономических показателей составят: хххх,хх — в 2008 году, уууу,уу — в 2009 году и т.д.».
Причем таким языком можно говорить как с руководителями высшего звена, так и с рядовыми исполнителями. Другое дело, что до типичности такой практики в среднем бизнесе еще далеко.
Как известно, сам по себе размер зарплаты мотивирует слабо. Основная задача — это создать тенденцию на достижение. По сути, сегодня опять стоит вопрос о возврате к пресловутой «прогрессивке», т.е. премированию от результата, достигнутого компанией в целом, а не отдельным сотрудником.
Для финансирования премирования необходимо формировать соответствующий фонд, а с фондом материального поощрения ситуация похожа на ситуацию с фондом развития, т.е. все снова сводится к поиску ответа на вопрос: сколько можно направить средств в фонд поощрения, не оголяя бизнес?
Фонд материального поощрения должен, безусловно и прежде всего, учитывать материальные интересы собственников, в том числе собственников, не связанных непосредственно с исполнением управленческих функций в компании.
Таким образом, среднесрочный бизнес-план минимально должен содержать:
- анализ целевого рынка, тенденций его развития, позиционирование компании на рынке и ее прогнозируемую долю;
- SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности развития и угрозы);
- план организационно-технических мероприятий по развитию компании на период бизнес-планирования («реагирующий» на результаты SWOT-анализа);
- бизнес-цели, бизнес-требования и бизнес-ограничения;
- финансово-экономический анализ деятельности за прошедший период и формулирование показателей роста;
- бюджеты, в число которых минимально должны входить: бюджет продаж/производства, бюджет содержания, бюджет развития, бюджет интересов и материального поощрения;
- продуктовую политику;
- инвестиционную политику;
- структурную политику;
- политику в области ценообразования;
- политику в области персонала и заработной платы;
- разработку и оценку основных (ключевых) показателей деятельности;
- управление рисками.
