Добавить в избранноеПлан организационно-технических мероприятий
План организационно-технических мероприятий должен аккумулировать в себе все затратные статьи, связанные со стратегическим обеспечением конкурентоспособности компании. Как упоминалось выше, многие мероприятия не могут быть реализованы в пределах одного года.
В ситуации, когда годовое финансовое и операционное планирование не имеют «накрывающего» документа, часть вложенных инвестиций неизбежно теряется — «на стыке годов: отчетного и планируемого» — в виде незавершенных и недоведенных работ.
Данный план является понятным и органичным документом для производственников «старой» формации. Но для новой генерации промышленников в среде среднего бизнеса культуру управления необходимо реанимировать. За прошедший период эта промышленная культура была утеряна, иногда и на «старых» предприятиях.
Причина последнего явления заключается в том, что на основании плана «организационно-технических мероприятий» формировался «фонд развития и новой техники» — т.е. ФРНТ (названия в зависимости от отраслей могли быть разными, но суть от этого не менялась).
Но так как наполнить этот фонд в ближайший прошедший период времени, как правило, было нечем, то и о целесообразности его создания постепенно забыли.
Мероприятия по развитию начали носить эпизодический и случайный характер, утратился реальный контроль над освоением «внутренних» инвестиций, и даже небольшие средства, которые можно было бы использовать для развития, часто «распыляются» и вкладываются несистемно, вне комплексного плана, снижая потенциальные эффекты инвестирования.
Для предприятия целесообразно отделять управление финансированием мероприятий по развитию бизнеса от финансирования постоянных и переменных затрат, которые, в отличие от первой группы, имеют значительно более низкие возможности приспособления.
Именно на основании среднесрочного бизнес-плана целесообразно разработать регламент управления, который должен обеспечить достижение запланированных показателей за рассматриваемый период.
Данный регламент должен включать: целевую структуру компании, целевое штатное расписание, состав бизнес-функций и рекомендации по разработке бизнес-процессов (в том числе, например, мероприятия по внедрению стандартов ISO-9001:2000), ролевое распределение и должностные инструкции.
Дополнительная мотивация в проведении данной работы — это то, что собственники все чаще и чаще задумываются о передаче своего бизнеса под оперативный контроль профессиональным управляющим.
Кто должен проделать работу по разработке данных организационных и финансовых документов? Распространенной точкой зрения является то, что никто не знает бизнес компании лучше ее руководителей. Это утверждение оспаривать невозможно. По этому поводу можно только высказать соображения несколько иного рода.
Во-первых, руководители компании — это самые занятые в ней люди. Делегированию же разработки мероприятий по развитию среднему персоналу управления присущ недостаток: любой руководитель функционального подразделения уверен в том, что его служба на предприятии — самая важная, и эту уверенность он вольно или невольно «проведет» в организационные документы.
Во-вторых, разработка базовых организационных документов требует серьезного предыдущего опыта руководящей работы и специальных знаний.
Организационные документы, разработанные, например, без использования подходов бизнес-моделирования, придется существенно дорабатывать при каждом изменении структуры компании и ее штатного расписания, дабы сохранить их актуальность.
В-третьих, разработка бизнес-плана и других организующих документов — довольно затратная по времени процедура, которая занимает не менее квартала, а часто и двух. «Выключить» из основной операционной деятельности на данный период даже руководителей среднего звена — нереально.
Учитывая развитие специализации в современном мире, наша рекомендация заключается в том, чтобы на период разработки организационных документов на предприятии была создана группа под управлением одного из первых руководителей (а лучше — первого лица) с обязательным включением в нее внешних консультантов — специалистов по современному управлению. Внешний консультант также должен выполнять функции руководителя проекта.
Такая проектная структура позволяет использовать преимущества профессиональной специализации в области управления и информационного обеспечения деятельности с вовлечением предметных знаний сотрудников компании.
Для работников компании опыт совместной работы с консультантами дает в последующем возможность самостоятельного сопровождения и развития разработанных документов.
Безусловно, управление проектом бизнес-планирования целесообразно проводить в рамках адекватной информационной поддержки, например, в MS Project. Но опыт показывает, что в условиях, когда компания это делает впервые, формальное проектное управление малоэффективно.
Реально проект движется «методом Канбан» — т.е. методом «вытягивания работ», поскольку результат некоторой плановой промежуточной проектной работы, как правило, требует даже для рабочего согласования с заказчиком времени не меньше, а часто даже больше, чем время, затраченное на ее выполнение.
Другое дело, что по результатам выполнения проекта бизнес-планирования и достигнутого специалистами заказчика опыта целесообразно сформировать проектные шаблоны для работ, которые целесообразно повторять с регулярностью не реже одного квартала. Например, это относится к анализу ценообразования, оборотности активов и т.п.
При формировании SWOT-анализа важно не только выделить соответствующие характеристики, но также провести приоретизацию выделенных условий и факторов влияния (сильных и слабых сторон, возможностей), а также угроз развитию бизнеса компании.
Подобное ранжирование факторов по приоритетам позволит более рациональным образом планировать мероприятия по развитию и соответствующий бюджет с учетом неизбежных ограничений на доступные ресурсы.
Формулировка бизнес-целей является необходимой задачей вследствие того, что конкуренция на всех рынках постоянно возрастает и практически невозможно предположить, что предприятие в современных условиях сможет одновременно эффективно развиваться во всех смежных направлениях.
Бизнес-цели должны гармонизировать намерения всех партнеров по бизнесу, если их несколько, а у нескольких партнеров намерения редко полностью совпадают. Предпочтительнее, чтобы различия в базовых интересах и ожиданиях были формально согласованы, это позволяет избежать конфликтов в будущем.
Хорошей практикой является ситуация, когда финансово-экономический анализ на предприятии проводится как рутинная, повторяющаяся процедура, идеально — по завершении каждого квартала.
Но при этом результаты анализа должны иметь базис для сравнения в виде плановых бюджетов и показателей. Иначе анализ не является инструментом управления и, в лучшем случае, поставляет только справочные данные.
