Средний бизнес в Украине ⋆ DORG

В настоящее время Средний бизнес в Украине стоит на пороге реорганизаций

Причин этому несколько. С одной стороны, предприятия среднего бизнеса сформировались в начале 90-х годов и те, которые дожили до сегодняшнего дня, безусловно, имеют право на экономическое существование и пережили самые критические моменты своей истории.

С другой стороны, предприятия, которые сегодня относятся к среднему бизнесу, как правило, создавались и управлялись изначально близким кругом людей, которые являлись родственниками или короткими знакомыми.

Бизнес постепенно увеличивался и постепенно росли проблемы управления им. Но в коллективах, управляемых в основном неформальными способами очень трудно внедрить систему жесткой ответственности за результат, т.к. любое формально выраженное требование рискует стать причиной эмоционального конфликта.

В руководстве средних предприятий в украинском варианте очень трудно разделить полномочия даже по функциональному принципу, не говоря уже о внедрении матричных, бизнес-процессных управленческих структур.

В третьих, по мере роста украинского внутреннего рынка он постепенно становится интересным для «мировых» игроков, которые приходят в Украину не только с большим капиталом, но и с промышленно организованным менеджментом.

Украинские же управленцы на средних предприятиях настоящей промышленности часто вообще не видели, а пришли в бизнес либо из институтов, либо из армии, либо вообще со школьной скамьи.

Таким образом, в качестве общей задачи для среднего бизнеса в Украине можно сформулировать задачу структуризации бизнеса и внедрения в управление формальных методов и подходов, которые можно отнести к лучшей практике в мировом смысле.

С нашей точки зрения, некоторая универсальная программа целесообразная к реализации может выглядеть следующим образом.
Разработка Бизнес-плана среднесрочного развития предприятия на 3-5 лет, который в обязательном порядке должен включать:

SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности развития и угрозы);
План организационно-технических мероприятий по развитию компании на период бизнес-планирования;
Формулировку бизнес-целей, бизнес-требований и бизнес-ограничений с формализацией инвестиционной политики компании;
Финансово-экономический анализ деятельности за прошедший период и формулирование индикативорв роста;
Формирование бюджетов, в число которых минимально должны входить: Бюджет продаж, Бюджет содержания, Бюджет развития,
Бюджет интересов и материального поощрения;
Политика ценообразования;
Политика в области заработной платы и мотивации персонала;
Информационное обеспечение деятельности;
Безопасность бизнеса;
Разработку и оценку основных показателей деятельности (Ключевых показателей деятельности).

На основании среднесрочного бизнес-плана целесообразно разработать Регламент управления, включающий целевую Структуру компании, целевое Штатное расписание, Состав бизнес-функций и рекомендации по разработке бизнес-процессов (в том числе, например, мероприятия по внедрению стандартов ISO-9001:2000), Ролевое распределение и Должностные инструкции.

Кто должен проделать эту работу? — Распространенным убеждением является то, что никто не знает бизнес компании лучше ее руководителей. Это утверждение оспаривать невозможно. По этому поводу можно только высказать возражение несколько иного рода.

Во-первых, руководители компании самые занятые в ней люди. Делегирование же разработки мероприятий по развитию среднему персоналу управления имеет тот недостаток, что любой руководитель функционального подразделения уверен, что его служба на предприятии самая важная и эту уверенность он вольно или невольно «проведет» в организационные документы.

Во-вторых, разработка организационных документов требует серьезного предыдущего опыта руководящей работы и специальных знаний. Организационные документы, разработанные, например, без использования подходов бизнес-моделирования, потребуют серьезных согласованных изменений при каждом изменении структуры компании и ее штатного расписания.

Учитывая развитие специализации в современном мире, наша рекомендация заключается в том, чтобы на период разработки организационных документов на предприятии была создана группа под управлением одного из первых руководителей (а лучше — первого лица) с обязательным включением в нее специалистов по современному управлению.

Такая структура позволяет использовать все современные достижения в области управления и информационного обеспечения деятельности, но в тоже время вовлекает в разработку знания предметной области сотрудников компании. Для сотрудников компании опыт совместной работы с консультантами дает в последующем возможность самостоятельного сопровождения и развития документов.

БИЗНЕС-ПЛАН

Необходимость разработки Бизнес-плана на срок 3-5 лет обосновывается тем, что мероприятия по развитию компанию, особенно производственного типа часто не могут быть реализованы в течение одного календарного года. Поддержание целевого управления затратами требует наличия документов, охватывающих большие периоды времени.

При этом очень важно сохранить формальное выражение всего того, что было принято как Исходные данные для бизнес-планирования, т.к. за длительный период времени часть этих исходных допущений может потерять актуальность и их изменение потребует пересмотра следствий.

SWOT-АНАЛИЗ

При формировании SWOT-анализа важно провести приоретизацию выделенных условий и факторов влияния (сильных и слабых сторон, возможностей), а также угроз развитию бизнеса компании. Данное ранжирование факторов по приоритетам позволит более рациональным образом планировать мероприятия по развитию и соотвествующий бюджет с учетом неизбежных ограничений на доступные ресурсы.

ПЛАН ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Данный План является понятным и органичным документом для производственников «старой» формации. Но для новой генерации промышленников в среде среднего бизнеса эту культуру управления необходимо реанимировать. Для предприятия целесообразно разделять мероприятия по развитию от постоянных и переменных затрат, которые часто не могут оперативно зависеть от рыночной ситуации.

БИЗНЕС-ЦЕЛИ

Формулировка бизнес-целей является необходимой вследствие того, что конкуренция на всех рынках постоянно возрастает и практически невозможно предположить, что предприятие в современных условиях может одновременно эффективно развиваться во всех направлениях.

Бизнес-цели должны гармонизировать намерения всех партнеров по бизнесу, если их несколько, а у нескольких партнеров намерения редко полностью совпадают. Предпочтительнее, чтобы различия в базовых интересах и ожиданиях были формально гармонизированы — это позволяет избежать многих конфликтов в будущем.

ФИНАСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Хорошей практикой является ситуация, когда финансово-экономический анализ на предприятии проводится как рутинная процедура, идеально — по завершении каждого квартала.

Но при этом результаты анализа должны иметь базис для сравнения в виде плановых бюджетов и показателей. В противном случае, анализ не является инструментом управления и в лучшем случае поставляет только справочные данные для узкого круга высших руководителей.

БЮДЖЕТЫ

Основных бюджетов четыре: продаж, содержания, развития и интересов. В обоснованных случаях целесообразна разработка бюджетов по направлениям и видам деятельности, например, Бюджет производства и т.п. При разработке бюджетов важно тщательно сформировать и документировать Исходные данные, которые впоследствии должны анализироваться на валидность при проведении сравнительного анализа исполнения.

Основная проблема в Украине не бюджетирование как таковое — сметы считали всю историю и не плохо. Основной проблемой является необходимость «перебюджетирования», как при отклонениях «в минус», так и при отклонениях «в плюс».

Только в случае реального управления бюджетами, а не пассивного следования за ситуацией, можно говорить об управлении бизнесом как таковым. Но при, как правило, очень слабой системе информационной поддержки деятельности вопросы «перебюджетирования» иногда превышают по сложности само изначальное финансовое планирование, т.к. речь часто идет о необходимости инвестиционных маневров при наличии внешних обязательств.

К понятию бюджетного управления также относится построение прогнозных балансов и прогнозов доходов, которые строятся по методу «начислений» в отличие от операционных бюджетов, которые используют «кассовый» метод.

ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В рамках развивающегося в последние 15 лет подхода Balance Score Cards целесообразно формирование и отслеживание для целей принятия решений системы показателей деятельности предприятия, большая часть которых находится вне пределов чисто финансовой сферы.

Основное место среди данных показателей занимают характеристики, описывающие: взаимоотношения с клиентами, показатели внутренней организации управления и развития персонала компании.

Сергей Корнеев